24/09/2021

Manufacturingtalk – informasi mengenai perusahaan manufaktur

Manufacturingtalk.com merupakan situs informasi mengenai perusahaan manufaktur yang ada ssat ini untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

Bagaimana Cara Yang Benar Untuk Mengatur Manufaktur

7 min read

Bagaimana Cara Yang Benar Untuk Mengatur Manufaktur – Di antara karakteristik perusahaan yang membentuk perusahaan dan strategi manufaktur adalah orientasi dominannya (pasar atau produk), pola diversifikasi (produk, pasar, atau proses), sikap terhadap pertumbuhan (penerimaan tingkat pertumbuhan yang rendah), dan pilihan antara persaingan. strategi (margin keuntungan yang tinggi versus volume output yang tinggi).

Bagaimana Cara Yang Benar Untuk Mengatur Manufaktur

manufacturingtalk – Setelah sikap atau prioritas dasar ditetapkan, bagian manufaktur perusahaan harus mengatur struktur dan manajemennya untuk memperkuat tujuan perusahaan ini. Meneliti ekstrem organisasi “berfokus pada produk” dan “berfokus pada proses”, penulis menggambarkan pengembangan “misi manufaktur” di mana organisasi manufaktur mendukung kebutuhan manajemen.

Organisasi manufaktur cenderung menarik perhatian manajer umum seperti yang dilakukan maskapai: orang hanya memperhatikan mereka saat mereka terlambat, saat harga tiket naik, atau saat terjadi kecelakaan. Ketika mereka beroperasi dengan lancar, mereka hampir tidak terlihat. Tetapi manufaktur semakin mendapat perhatian dari para manajer bisnis yang beberapa tahun lalu disibukkan dengan masalah pemasaran atau keuangan.

Baca Juga : 4 Rahasia Sukses Menjalankan Perusahaan Manufaktur

Faktanya adalah bahwa di sebagian besar perusahaan, sebagian besar aset yang digunakan modal yang diinvestasikan, orang yang dipekerjakan, dan waktu manajemen berada di sisi operasi bisnis. Ini berlaku untuk organisasi manufaktur dan jasa, baik di sektor swasta maupun publik dalam perekonomian kita. Sumber daya ini harus dikerahkan, dikoordinasikan, dan dikelola sedemikian rupa sehingga memperkuat tujuan lembaga; jika tidak, mereka hampir pasti akan melumpuhkannya.

Masalah dan tekanan yang dihadapi perusahaan manufaktur akhirnya menemukan jalan mereka ke lantai pabrik, di mana para manajer harus menghadapinya melalui semacam struktur organisasi. Sayangnya, struktur ini sendiri sering menjadi bagian dari masalah. Selain itu, masalah dalam organisasi manufaktur perusahaan sering kali muncul pada waktu yang hampir bersamaan dengan masalah di bagian lain perusahaan, dan muncul dalam berbagai cara. Sebagai contoh:

Sebuah perusahaan teknologi tinggi yang berkembang pesat telah tumbuh empat kali lipat dalam waktu sepuluh tahun. Organisasi manufakturnya pada dasarnya sama pada akhir periode itu seperti sebelumnya, didominasi oleh wakil presiden yang kuat untuk manufaktur dan staf pusat yang kuat, terlepas dari kenyataan bahwa lini produknya telah berkembang pesat, bahwa perusahaan mulai membuat lebih banyak lagi.

Komponen yang sebelumnya dibeli, dan jumlah pabrik telah meningkat dan menyebar ke empat negara. Sebuah kelesuan dan rasa kehilangan arah mulai menimpa organisasi manufaktur, karena biaya overhead dan logistik melonjak.

Sebuah konglomerat telah mengumpulkan empat divisi utama yang masuk akal dalam hal sinergi keuangan dan pemasaran mereka. Tetapi organisasi manufaktur divisi ini memiliki sedikit kesamaan, sedikit arahan internal, dan tidak ada koordinasi keseluruhan. Perusahaan induk dihadapkan dengan serangkaian permintaan alokasi modal besar dan memiliki sedikit pemahaman tentang manfaat mutlak mereka atau prioritas yang harus dilampirkan pada mereka.

Perusahaan yang berkembang pesat dalam industri baru selama beberapa tahun beroperasi di pasar penjual, di mana persaingan didasarkan pada kualitas dan layanan daripada harga. Organisasi manufakturnya sangat terdesentralisasi dan mahir dalam pengenalan produk baru dan perubahan bauran produk yang cepat.

Pada tahun 1970-an, kelebihan kapasitas industri dan persaingan harga yang parah menyebabkan penjualan perusahaan turun dan laba menurun untuk pertama kalinya dalam sejarahnya. Efisiensi dan ketergantungan manufaktur jelas harus ditingkatkan, tetapi ada ketakutan akan “mengganggu budaya perusahaan” dan “melumpuhkan angsa emas.”

Mengapa senjata manufaktur perusahaan-perusahaan ini mendapat masalah? Dan sejauh mana masalah ini merupakan hasil dari struktur organisasi yang dirancang dengan buruk? Dalam mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita akan mulai dengan tinjauan konsep “misi manufaktur” dan “fokus manufaktur” yang pertama kali didefinisikan dan dieksplorasi dalam serangkaian artikel oleh Wickham Skinner mulai tahun 1969.

Konsep-konsep ini, dan kesimpulan yang mengalir secara logis dari mereka, sejak itu telah dipoles, dielaborasi, dan diuji olehnya dan sejumlah rekannya bersama dengan berbagai perusahaan manufaktur selama beberapa tahun terakhir.

Setelah tinjauan ini kami akan mengevaluasi keuntungan dan kerugian dari pendekatan yang berbeda untuk mengatur fungsi manufaktur perusahaan dan kemudian menerapkan konsep kami untuk merekomendasikan jenis desain organisasi yang paling sesuai untuk perusahaan tertentu. Terakhir, kita akan membahas berbagai jenis pertumbuhan yang dapat dialami perusahaan dan bagaimana ekspektasi ini memengaruhi organisasi fungsi manufaktur.

Elemen Dasar Strategi

Konsep strategi manufaktur adalah perpanjangan alami dari konsep strategi perusahaan, meskipun yang terakhir tidak perlu rasional dan eksplisit seperti yang biasanya dibutuhkan oleh para ahli teori manajemen. 2 Seperti yang kita gunakan istilah, strategi perusahaan hanya menyiratkan konsistensi, dari waktu ke waktu, dalam preferensi perusahaan dan bias terhadap pilihan manajemen tertentu seperti yang ditunjukkan pada Exhibit I.

Kami menggunakan istilah perusahaan untuk merujuk pada unit bisnis yang memiliki relatif lini produk yang homogen, otonomi yang cukup besar, dan sejarah yang cukup untuk menetapkan jenis rekam jejak yang kami rujuk di sini. “Perusahaan” semacam itu, tentu saja, bisa menjadi divisi yang relatif independen dalam perusahaan yang lebih besar. Empat “sikap” berikut membentuk aspek-aspek strategi perusahaan perusahaan yang relevan dengan manufaktur.

Beberapa perusahaan jelas berorientasi pasar. Mereka menganggap keahlian utama mereka sebagai kemampuan untuk memahami dan merespons secara efektif kebutuhan pasar atau kelompok konsumen tertentu. Dalam memanfaatkan pengetahuan pasar ini, mereka menggunakan berbagai produk, bahan, dan teknologi. Gillette dan Head Ski adalah contoh perusahaan semacam itu.

Perusahaan lain jelas berorientasi pada bahan atau produk mereka disebut perusahaan baja, perusahaan karet, atau perusahaan minyak (atau, baru-baru ini, perusahaan energi). Mereka mengembangkan berbagai kegunaan untuk produk atau bahan mereka dan mengikuti penggunaan ini ke berbagai pasar. Corning Glass, Firestone, DuPont, dan Conoco muncul di benak. Masih ada perusahaan lain yang berorientasi pada teknologi kebanyakan perusahaan elektronik termasuk dalam kelas ini dan mereka mengikuti jejak teknologi mereka ke berbagai bahan dan pasar.

Karakteristik umum perusahaan dengan orientasi dominan seperti itu adalah jarang keluar dari orientasi tersebut, tidak nyaman saat melakukannya, sering tidak menghargai perbedaan dan kerumitan yang terkait dengan pengoperasian bisnis baru, dan kemudian sering gagal karena ragu untuk berkomitmen.

Sumber daya yang diperlukan untuk berhasil. Sebuah contoh baru-baru ini dari sebuah perusahaan yang berkelana, dengan trauma yang cukup besar, di luar orientasi dominannya adalah masuknya Texas Instruments ke dalam pemasaran konsumen kalkulator elektronik dan jam tangan digital.

Pola diversifikasi Diversifikasi dapat dilakukan dengan beberapa cara: (1) diversifikasi produk dalam pasar tertentu, (2) diversifikasi pasar (geografis atau kelompok konsumen) menggunakan lini produk tertentu, (3) diversifikasi proses atau vertikal (meningkatkan rentang proses untuk mendapatkan kontrol lebih besar atas vendor dan/atau pelanggan) dengan campuran produk dan pasar tertentu, dan (4) diversifikasi (horizontal) yang tidak terkait, seperti yang dicontohkan oleh konglomerat.

Keputusan tentang diversifikasi terkait erat dengan orientasi dominan perusahaan, tentu saja, tetapi juga mencerminkan preferensinya untuk berkonsentrasi pada serangkaian kegiatan yang relatif sempit atau, sebagai alternatif, kesediaannya untuk memasuki berbagai macam kegiatan, produk, dan/atau pasar—dan pasar mana yang akan dimasuki.

Sikap perusahaan terhadap pertumbuhan Apakah pertumbuhan merupakan masukan atau keluaran dari proses perencanaan perusahaan? Setiap perusahaan terus menerus menghadapi berbagai peluang pertumbuhan. Keputusannya tentang mana yang harus diterima dan mana yang ditolak menandakan, secara mendalam, jenis perusahaan yang diinginkannya.

Beberapa perusahaan, dalam konsentrasinya pada pasar, area geografis, atau material tertentu, pada dasarnya menerima pertumbuhan yang diizinkan oleh pasar atau area atau konsumsi material tersebut. Penerimaan perusahaan terhadap tingkat pertumbuhan yang rendah mencerminkan keputusan, sadar atau tidak, untuk mempertahankan serangkaian prioritas di mana orientasi dan pola diversifikasi tertentu lebih dihargai daripada pertumbuhan.

Perusahaan lain, bagaimanapun, sangat terstruktur dan dikelola sehingga tingkat pertumbuhan tertentu diperlukan agar organisasi berfungsi dengan baik. Jika rangkaian produk dan pasarnya saat ini tidak mengizinkan tingkat pertumbuhan yang diinginkan ini, ia akan mencari yang baru untuk “mengisi kesenjangan.” Sekali lagi, keputusan ini akan sangat mencerminkan sikapnya terhadap orientasi dan diversifikasi yang dominan.

Salah satu indikasi yang jelas dari penekanan relatif perusahaan pada pertumbuhan adalah bagaimana pertumbuhan diperlakukan dalam siklus perencanaan, penganggaran, dan evaluasi kinerjanya, dan khususnya kepentingan yang ditempatkan pada tingkat pertumbuhan tahunan, dibandingkan dengan ukuran lain seperti laba atas penjualan atau laba atas. aktiva. Penting untuk membedakan antara tujuan yang dinyatakan perusahaan kata-kata di atas kertas dan apa yang sebenarnya menggerakkannya untuk bertindak.

Pilihan prioritas kompetitif Dalam bentuknya yang paling sederhana, pilihan ini adalah antara mencari margin keuntungan yang tinggi atau volume output yang tinggi. Beberapa perusahaan secara konsisten lebih menyukai produk dengan margin tinggi, bahkan ketika hal ini membatasi mereka pada pangsa pasar yang relatif rendah.

Yang lain merasa lebih nyaman dengan bisnis bervolume tinggi, meskipun faktanya ini membuat mereka mengalami tekanan pengurangan biaya yang parah dan sering kali menyiratkan margin yang rendah. Sebuah artikel menarik menjelaskan upaya David Packard untuk mengarahkan Hewlett-Packard menjauh dari pendekatan terakhir, di mana ia berhadapan langsung dengan Texas Instruments, dan kembali ke pendekatan sebelumnya. 3

Namun, konsep ini dapat diperluas dan diperkaya, karena perusahaan dapat bersaing dengan cara selain hanya melalui harga produk mereka. Beberapa bersaing berdasarkan kualitas unggul baik dengan memberikan kualitas yang lebih tinggi dalam produk standar (misalnya, Mercedes-Benz) atau dengan menyediakan produk yang memiliki fitur atau karakteristik kinerja yang tidak tersedia dalam produk pesaing. Kami bermaksud di sini untuk membedakan antara perbedaan kualitas yang sebenarnya dan perbedaan yang dirasakan, yang lebih merupakan fungsi dari strategi penjualan dan periklanan.

Perusahaan lain bersaing dengan menjanjikan ketergantungan total; produk mereka mungkin dihargai lebih tinggi dan mungkin tidak memiliki beberapa fitur atau pengerjaan produk kompetitif. Namun, ini akan berfungsi seperti yang ditentukan, dikirimkan tepat waktu, dan setiap kegagalan segera diperbaiki. IBM telah dikutip sebagai contoh perusahaan yang bersaing atas dasar ini; dalam arti tertentu, begitu juga AT&T dan Sears, Roebuck.

Yang lain lagi bersaing berdasarkan fleksibilitas produk, kemampuan mereka untuk menangani pesanan yang sulit dan tidak standar, dan memimpin dalam pengenalan produk baru. Ini adalah strategi bersaing yang sering diadopsi oleh perusahaan kecil di banyak industri. Dan, akhirnya, yang lain bersaing melalui fleksibilitas volume, mampu mempercepat atau memperlambat produksi dengan cepat. Perusahaan yang sukses dalam industri siklus seperti perumahan atau furnitur sering menunjukkan sifat ini.

Ringkasnya, dalam sebagian besar industri, perusahaan yang berbeda menekankan salah satu dari lima dimensi persaingan ini—harga, kualitas, ketergantungan, fleksibilitas produk, dan fleksibilitas volume. Sulit dan berpotensi berbahaya bagi perusahaan untuk mencoba bersaing dengan menawarkan kinerja yang unggul di sepanjang beberapa dimensi persaingan. Sebaliknya, sebuah perusahaan harus melampirkan prioritas yang pasti untuk masing-masing yang menggambarkan bagaimana memilih untuk memposisikan dirinya relatif terhadap pesaingnya.

Praktis setiap keputusan yang dibuat oleh seorang manajer senior akan memiliki dampak yang berbeda pada masing-masing dimensi ini, dan oleh karena itu organisasi harus membuat trade-off di antara mereka. Kecuali pertukaran ini dilakukan secara konsisten dari waktu ke waktu, perusahaan perlahan-lahan akan kehilangan keunggulan kompetitifnya.

Tanpa konsistensi seperti itu, tidak peduli seberapa banyak usaha yang dilakukan perusahaan untuk merumuskan dan menguraikan “strategi” -nya pada dasarnya tidak memilikinya. Salah satu ujian apakah sebuah perusahaan memiliki strategi adalah jelas tidak hanya tentang apa yang ingin dilakukan tetapi juga tentang apa yang tidak ingin dilakukan proposal apa yang secara konsisten akan ditolaknya.

Copyright © All rights reserved. | Newsphere by AF themes.