18/08/2022

Manufacturingtalk – informasi mengenai perusahaan manufaktur

Manufacturingtalk.com merupakan situs informasi mengenai perusahaan manufaktur yang ada ssat ini untuk memenuhi kebutuhan masyarakat

Strategi Perusahaan Manufaktur Baru

10 min read

Strategi Perusahaan Manufaktur Baru – Selama tahun 1980-an, perusahaan manufaktur AS menemukan kembali kekuatan yang berasal dari manufaktur yang unggul dan memulai berbagai kegiatan untuk meningkatkan daya saing mereka. Banyak yang mengumumkan bahwa “strategi manufaktur” mereka akan menjadi “kelas dunia”—sama baiknya, dengan berbagai ukuran, sebagai perusahaan terbaik di industri mereka.

Strategi Perusahaan Manufaktur Baru

manufacturingtalk – Dalam mengejar tujuan ini, mereka biasanya mengadopsi satu atau lebih dari sejumlah program peningkatan, seperti TQM (Total Quality Management), produksi JIT (Just-in-Time), dan DFM (Design for Manufacturability), belum lagi lean manufaktur, rekayasa ulang, benchmarking, dan pendekatan tim di mana-mana.

Melansir hbr.org, Sementara beberapa dari upaya perbaikan ini berhasil, sebagian besar, menurut survei baru-baru ini, tidak berhasil. Bahkan beberapa perusahaan Jepang yang mempelopori pendekatan ini tampaknya berpikir dua kali. Hasil yang bertentangan ini telah menyebabkan frustrasi, kebingungan, dan perdebatan yang berkembang tentang apakah kesulitan dengan upaya ini adalah hasil dari manajemen yang buruk atau kekurangan dalam program itu sendiri.

Baca juga : 7 Strategi Perusahaan Manufaktur untuk Transisi ke Industri 4.0 

Perdebatan ini salah arah. Masalahnya bukan pada programnya atau pada cara implementasinya. Masalahnya adalah bahwa hanya meningkatkan manufaktur—dengan, misalnya, mengadopsi JIT, TQM, atau akronim tiga huruf lainnya— bukanlah strategi untuk menggunakan manufaktur untuk mencapai keunggulan kompetitif. Tidak ada yang bercita-cita untuk lean manufacturing, perbaikan terus-menerus, atau status kelas dunia.

Dalam lingkungan persaingan yang bergejolak saat ini, perusahaan lebih dari sebelumnya membutuhkan strategi yang menentukan jenis keunggulan kompetitif yang dicari di pasarnya dan mengartikulasikan bagaimana keunggulan itu harus dicapai. Jika manajer menggantungkan harapan kompetitif mereka pada penerapan beberapa pendekatan praktik terbaik, mereka secara implisit meninggalkan konsep sentral dari suatu strategi yang mendukung pendekatan generik untuk kesuksesan kompetitif. Bagaimana sebuah perusahaan dapat berharap untuk mencapai segala jenis keunggulan kompetitif jika satu-satunya tujuannya adalah menjadi “sebagus” pesaing terberatnya?

Kami mengusulkan penjelasan baru untuk masalah yang dialami banyak perusahaan dengan program perbaikan. Pandangan kami mencerminkan pergeseran pemikiran saat ini tidak hanya tentang manufaktur tetapi juga tentang esensi dari strategi kompetitif itu sendiri. Dan itu mengintegrasikan strategi manufaktur dengan gagasan tentang kompetensi inti dan organisasi pembelajaran.

Inti masalahnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan berfokus pada bentuk aset organisasi mereka—misalnya, mekanisme JIT dan TQM—daripada pada substansi, keterampilan, dan kemampuan yang memungkinkan pabrik unggul dan memungkinkan berbagai program perbaikan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Konsekuensi dari pandangan ini adalah bahwa manajer cenderung melihat program seperti itu sebagai solusi untuk masalah tertentu daripada sebagai batu loncatan ke arah yang diinginkan .

Melihat strategi manufaktur sebagai arah yang dimaksudkan memiliki konsekuensi untuk hampir setiap aspek menjalankan perusahaan karena ini menyiratkan bahwa kunci kesuksesan jangka panjang adalah mampu melakukan hal-hal tertentu lebih baik daripada yang dapat dilakukan pesaing Anda. Kemampuan organisasi yang superior seperti itu memberikan keunggulan kompetitif yang jauh lebih berkelanjutan daripada yang didasarkan pada sesuatu yang dapat Anda bangun atau beli. Misalnya, Anda mungkin dapat membeli akses ke teknologi tertentu, tetapi Anda tidak dapat membeli kemampuan untuk memproduksinya secara efisien, menjualnya secara efektif, atau memajukannya dari waktu ke waktu. Jalan menuju kesuksesan kompetitif tidak diaspal dengan peralatan canggih, transfer produksi ke daerah berupah rendah, atau peningkatan kualitas dengan mengadopsi sistem TQM. Ini semua adalah program yang dapat disalin oleh pesaing Anda dengan relatif mudah.

Dalam lingkungan yang stabil, strategi kompetitif adalah tentang mengintai suatu posisi, dan strategi manufaktur berfokus untuk menjadi lebih baik pada hal-hal yang diperlukan untuk mempertahankan posisi itu. Namun, dalam lingkungan yang bergejolak, tujuan strategi menjadi fleksibilitas strategis . Menjadi kelas dunia saja tidak cukup; sebuah perusahaan juga harus memiliki kemampuan untuk mengubah persneling—dari, misalnya, pengembangan produk yang cepat ke biaya rendah—dengan relatif cepat dan dengan sumber daya yang minimal. Tugas manufaktur adalah menyediakan kemampuan itu.

Dalam lingkungan yang bergejolak, tujuan strategi haruslah fleksibilitas strategis .

Jika manajer mempertimbangkan kemampuan yang ingin mereka kembangkan atau pertahankan, mereka mungkin membuat keputusan yang sangat berbeda tentang menutup pabrik atau keluar dari bisnis, tentang keputusan “buat versus beli”, tentang aliansi dan akuisisi, tentang apakah akan mengotomatiskan operasi atau memindahkannya ke daerah berupah rendah, tentang pelatihan dan jalur karir manajemen. (Lihat sisipan “A New Approach to Investment.”) Mempertimbangkan kapabilitas masa depan yang diinginkan juga dapat membantu manajer memikirkan apakah JIT atau “praktik terbaik” baru lainnya adalah sarana terbaik untuk membangun kapabilitas yang akan menjadi pusat bagi perusahaan mereka. kesuksesan jangka panjang.

Beberapa sejarah diperlukan untuk membantu menjelaskan kekuatan di balik kerangka strategis baru untuk Smanufaktur ini.

Sampai awal 1980-an, sebagian besar manajer di Amerika Serikat berpikir tentang manufaktur dalam kerangka paradigma yang berakar lebih dari 100 tahun. Sistem manufaktur Amerika, dengan penekanannya pada pasar massal, desain standar, dan produksi volume tinggi menggunakan suku cadang yang dapat dipertukarkan, merevolusi manufaktur pada pertengahan 1800-an. Dimodifikasi dan dielaborasi oleh prinsip-prinsip manajemen ilmiah seperti yang diumumkan oleh Frederick Taylor dan murid-muridnya serta oleh industrialis besar seperti Isaac Singer, Andrew Carnegie, dan Henry Ford, paradigma baru ini membantu Amerika Serikat menjadi pusat kekuatan industri pada tahun 1920-an.

Ide-ide berikut diterima sebagai dogma: bahwa pekerjaan paling efisien dilakukan ketika dibagi dan ditugaskan ke spesialis; bahwa para manajer dan staf ahli harus melakukan pemikiran sehingga pekerja dapat berkonsentrasi pada “melakukan”; bahwa setiap proses dicirikan oleh sejumlah variasi tertentu, oleh karena itu tingkat cacat yang tidak dapat direduksi; dan bahwa komunikasi dalam suatu organisasi harus dikontrol dengan ketat dan harus dilanjutkan melalui rantai komando yang hierarkis. Manufaktur harus menekankan jangka panjang, memanfaatkan peralatan yang dirancang untuk setiap tahap proses yang kapasitasnya disesuaikan semaksimal mungkin, dan menggunakan inventaris untuk menyangga tahapan yang berbeda baik satu sama lain maupun dari perilaku pemasok dan pelanggan yang tidak menentu. Pekerjaan harus diatur dan dilakukan secara sistematis, dalam urutan yang logis, dan di bawah pengawasan yang ketat.

Pada tahun 1969, Wickham Skinner menantang pernyataan Taylor bahwa ada satu cara terbaik untuk memproduksi dalam artikelnya yang sekarang klasik HBR, “Manufaktur—Missing Link in Corporate Strategy” (Mei–Juni). Inti dari argumennya adalah: (a) perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda dan dapat memilih untuk membedakan diri mereka dari pesaing mereka dengan cara yang berbeda; (b) serupa, sistem produksi yang berbeda, gabungan keputusan di sejumlah area keputusan kunci, memiliki karakteristik operasi yang berbeda; dan oleh karena itu, daripada mengadopsi sistem produksi standar industri, (c) “tugas” untuk organisasi manufaktur perusahaan adalah untuk mengkonfigurasi sistem produksi yang, melalui serangkaian pilihan yang saling terkait dan konsisten secara internal, mencerminkan prioritas dan pertukaran. tersirat dalam situasi dan strategi kompetitifnya.

Meskipun munculnya tatanan dunia yang sama sekali berbeda untuk persaingan industri, kerangka dasar ini telah terbukti sangat kuat. Sejumlah praktik umum yang digunakan saat ini menelusuri akarnya. Misalnya, konsep “pabrik yang terfokus” secara alami mengikuti gagasan bahwa tidak ada satu organisasi pun yang dapat melakukan semua hal dengan sama baiknya. Pertimbangkan sebuah perusahaan yang memasarkan satu lini produk yang dijual di pasar di mana keputusan pembelian sebagian besar didorong oleh harga dan lainnya kepada orang-orang yang bersedia membayar mahal untuk kualitas tinggi dan fitur yang disesuaikan. Karena tidak ada satu pabrik pun yang dapat diharapkan menyediakan semua karakteristik ini dengan sama baiknya, konsep pabrik terfokus mengusulkan untuk membagi produksi dua lini menjadi pabrik atau subunit terpisah dalam pabrik yang sama.

Cabang lainnya adalah ide untuk mencocokkan evolusi produk dan pasar dengan karakteristik proses manufaktur. Siklus hidup proses produk menunjukkan bahwa sebagai produk matang, kepentingan relatif dari prioritas kompetitif akan bergeser, dan pergeseran ini memiliki implikasi penting untuk manufaktur. Misalnya, pada tahap awal, suatu produk sering kali bersaing berdasarkan fitur khusus atau desain inovatif. Ini membutuhkan proses produksi yang sangat fleksibel sehubungan dengan pergeseran pasar dan perubahan desain. Operasi semacam itu mungkin mempekerjakan pekerja yang sangat terampil, perkakas serba guna, dan sedikit otomatisasi; selain itu, harus ditempatkan dekat dengan R&D dan, untuk mengurangi risiko keusangan, menghasilkan batch kecil. Saat produk matang, pasar biasanya berkembang menuju sejumlah kecil produk bervolume tinggi yang bersaing satu sama lain sebagian besar berdasarkan harga. Untuk tujuan ini, pabrik harus sangat otomatis, terletak di area di mana biaya tenaga kerja atau material rendah, mempekerjakan pekerja yang kurang terampil, dan, untuk meminimalkan biaya pergantian, jadwalkan produksi dalam jangka panjang.

Kerangka kerja Skinner untuk strategi manufaktur didasarkan pada gagasan kecocokan strategis: sistem manufaktur perusahaan harus mencerminkan posisi dan strategi kompetitifnya. Fokus menyediakan sarana untuk mencapai kesesuaian ini dan disiplin untuk mempertahankannya dalam menghadapi rentetan peluang. Dan siklus hidup proses produk membantu memandu penyesuaian dalam strategi dan sistem yang kemungkinan akan diperlukan di dunia yang terus berubah.

Namun, segera menjadi jelas bahwa kerangka kerja ini tidak lengkap. Ini tidak menjelaskan, misalnya, mengapa dua pembuat peralatan dapat mengadopsi strategi persaingan yang serupa dan memilih proses produksi yang serupa, tetapi yang satu mungkin jauh lebih berhasil daripada yang lain.

Dua perusahaan mungkin mengadopsi strategi dan proses produksi yang serupa, tetapi yang satu bisa menjadi jauh lebih sukses.

Perusahaan Jepang mulai pada akhir 1970-an untuk menyerang pasar dunia di sejumlah industri dengan keganasan yang meningkat. Senjata rahasia mereka ternyata hanya keahlian manufaktur belaka. Sebagian besar memproduksi produk yang serupa dengan yang ditawarkan oleh perusahaan Barat dan memasarkannya dengan cara yang serupa. Apa yang membuat produk ini menarik bukan hanya biayanya tetapi juga insiden cacatnya yang rendah, keandalannya, dan daya tahannya.

Untuk sementara, tampaknya keunggulan manufaktur Jepang dapat dikaitkan dengan ajaran tradisional strategi manufaktur. Pada umumnya, Jepang mengadopsi kebijakan yang konsisten dalam mengejar efisiensi dan kualitas tinggi. Mereka juga mengoperasikan pabrik yang terfokus; pada kenyataannya, penekanan mereka pada “manufaktur berulang,” produksi “tepat waktu”, dan alur kerja yang lancar membuat mereka hampir obsesif dalam mengejar produk standar jangka panjang. Dan penekanan mereka pada perbaikan terus-menerus muncul, setidaknya pada awalnya bagi mereka yang mencari titik referensi yang sudah dikenal, untuk mencerminkan daya tarik AS dengan kurva pembelajaran.

Tetapi ketika mata kami perlahan-lahan terbiasa dengan banyak nuansa budaya Jepang dan mulai memilih detail praktik manajemen mereka, paradoks tertentu menjadi jelas. Selama tahun 1980-an, paradigma baru manufaktur yang menantang sistem manufaktur Amerika dan beberapa prinsip dasar strategi manufaktur mulai muncul.

Apakah trade-off benar-benar diperlukan? Ahli strategi manufaktur telah lama berargumen bahwa sistem produksi yang berbeda menunjukkan karakteristik operasi yang berbeda: beberapa bagus dengan biaya rendah, beberapa dengan kualitas tinggi, dan beberapa dengan waktu respons yang cepat. Oleh karena itu, dalam merancang sistem produksi, manajer harus memutuskan mana yang paling penting. Dan jika ada konflik di antara tujuan yang berbeda, mereka harus membuat pilihan yang sulit berdasarkan analisis yang cermat terhadap trade-off. Tetapi banyak pabrik Jepang yang mempraktikkan lean manufacturing tampaknya melampaui rekan-rekan mereka di AS dalam beberapa dimensi; mereka mencapai biaya yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi, pengenalan produk yang lebih cepat, dan fleksibilitas yang lebih besar, semuanya pada saat yang bersamaan.

Dalam The Machine That Changed the World, buku yang banyak dibaca tentang industri otomotif, penulis James Womack, Daniel Jones, dan Daniel Roos menjelaskan bagaimana, berbeda dengan produksi massal, produksi ramping “adalah ‘ramping’ karena menggunakan lebih sedikit segalanya… setengah upaya manusia di pabrik, setengah ruang pabrik, setengah investasi peralatan, setengah jam rekayasa untuk mengembangkan produk baru dalam setengah waktu. Juga membutuhkan penyimpanan jauh lebih sedikit dari setengah persediaan yang dibutuhkan di tempat, menghasilkan lebih sedikit cacat, dan menghasilkan variasi produk yang lebih besar dan terus bertambah.”

Lean manufacturing tampaknya telah menghilangkan trade-off antara produktivitas, investasi, dan variasi. (Lihat sisipan “Allegheny Ludlum: Meminimalkan Trade-Off Manufaktur.”)

Apakah pabrik harus fokus?

Meskipun pabrik-pabrik Jepang pada awalnya tampak membatasi variasi produk dan mendorong arus kerja yang tidak terganggu, banyak perusahaan elit Jepang memulai pesta proliferasi produk selama tahun 1980-an. Sony, misalnya, memperkenalkan lebih dari 300 versi Walkman dasarnya (menolak perlunya riset pasar, ia hanya memperkenalkan model baru dan melihat cara penjualannya), dan Seiko terkenal karena kemampuannya memperkenalkan model jam tangan baru setiap hari kerja. . Bukankah proliferasi produk ini menyangkal gagasan fokus? Munculnya sistem manufaktur fleksibel baru, yang tampaknya memungkinkan pabrik untuk memproduksi berbagai macam produk dengan sedikit kehilangan efisiensi, juga tampaknya mengurangi kebutuhan akan pabrik yang terfokus.

Apakah strategis cukup cocok? Meskipun kerangka kerja strategi manufaktur tradisional memberikan visi tentang kontribusi yang dapat diberikan oleh organisasi manufaktur perusahaan terhadap keberhasilan kompetitifnya, kerangka tersebut meninggalkan masalah-masalah kunci tertentu yang tidak jelas. Sebagai contoh, meskipun jelas bahwa begitu sebuah perusahaan menetapkan strategi kompetitif, organisasi manufakturnya harus mengembangkan kemampuan khusus yang diperlukan untuk menerapkan strategi itu, kurang jelas seberapa besar kebebasan yang harus dimiliki manufaktur untuk mengembangkan kompetensi yang melampaui strategi langsung. persyaratan. Dan ada sedikit diskusi tentang kriteria yang harus digunakan untuk memandu pemilihan kapabilitas yang akan diperoleh.

Selain itu, sementara banyak perusahaan Jepang telah membangun kemampuan manufaktur yang luar biasa, mereka tampaknya tidak memiliki pendekatan yang bertahan lama terhadap persaingan. Sebaliknya, bentuk serangan mereka berubah, terkadang dengan kecepatan yang membingungkan, dari biaya rendah ke presisi tinggi hingga fleksibilitas hingga inovasi. Dan melalui perubahan seperti itu, mereka terkadang mampu mengubah sifat persaingan dalam suatu industri.

Perusahaan Jepang tampaknya telah menemukan pendekatan untuk manufaktur yang secara seragam lebih unggul daripada “sistem Taylor”, yang dicirikan oleh penekanan pada kecepatan dan fleksibilitas daripada volume dan biaya. Menurut pendekatan lean ini, orang harus dilatih secara luas daripada terspesialisasi. Staf “overhead”, dan overhead buruk. Menolak tidak dapat diterima. Komunikasi harus dilakukan secara informal dan horizontal di antara pekerja lini daripada melalui jalur hierarki yang ditentukan. Peralatan harus tujuan umum, mungkin menggunakan beberapa bentuk otomatisasi yang dapat diprogram, dan diatur dalam sel yang menghasilkan sekelompok produk serupa daripada khusus berdasarkan tahap proses. Waktu throughput produksi lebih penting daripada tenaga kerja atau pemanfaatan peralatan. Persediaan, seperti halnya barang bekas, adalah “pemborosan. “Hubungan pemasok harus bersifat jangka panjang dan kooperatif. Kegiatan yang terkait dengan pengembangan produk harus dilakukan secara bersamaan, tidak berurutan, dan harus dilakukan oleh tim lintas fungsi.

Pendekatan Jepang telah membawa kita ke lingkaran penuh sejak zaman Frederick Taylor: kecepatan dan fleksibilitas telah menggantikan biaya dan hierarki, tetapi sekali lagi, kita telah menetapkan “satu cara terbaik” untuk bersaing. Pertanyaannya, kemudian, apa peran yang tersisa untuk strategi manufaktur? Apa gunanya mengkhawatirkan apakah Anda harus menekankan biaya atau fleksibilitas ketika pesaing Anda telah mengadopsi pendekatan manufaktur yang memungkinkan mereka untuk mengalahkan Anda di keduanya?

Copyright © All rights reserved. | Newsphere by AF themes.